關于定制進化的三種路徑

2017年3月7日，我在公號“未來商業(yè)研究”首發(fā)并陸續(xù)連載了《定制巨頭的戰(zhàn)爭》上中下三篇文章，在行業(yè)引起了很多深度思考。

時隔一年后觀察，定制巨頭的發(fā)展有什么特殊的變化，在未來5年的競爭中又將會如何分化，用什么戰(zhàn)略才能在未來的巨頭競爭中具有領先優(yōu)勢？

這些問題，我想在一個更大范疇內(nèi)，或者在一個更大的框架下來思考，來定義，那么剩下的便是小框架內(nèi)的問題，容易理解，大框架內(nèi)都是小問題。

這個大框架的問題，我認為是如何理解未來定制的發(fā)展方向，或者具體點說，定制是產(chǎn)品化方向進化，還是渠道化方向進化，還是向整裝方式進化？對定制三種進化方向的思考，將會在未來數(shù)年，決定定制企業(yè)的目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，甚至生死。

定制企業(yè)往這三種方向發(fā)展，都是合理的選擇。產(chǎn)品化方向進化容易理解，這是很多企業(yè)正在做的事情，不管是極致單品化方向發(fā)展，還是很多企業(yè)實施的大家居戰(zhàn)略，我認為都是在產(chǎn)品邏輯上演進。

定制整裝化，這是定制企業(yè)往前演進的結(jié)果，也是部分大定制企業(yè)的夢想，但這個進化方式，看起來很美好，看起來順利成章，但應該是難度最高的進化方式。

從渠道化演進來看定制品類家居，為什么會有渠道化方向演進可能，演進方向又如何，最成功渠道化演進者會成成為什么樣的企業(yè)？

本篇關于定制家居的發(fā)展，提出了很多問題，我不想就所有的問題來分析，但問題，才是決定答案的關鍵，如果你能對相關問題進行符合邏輯的系統(tǒng)分析，而不是只見樹木不見森林，那么，對企業(yè)的成長都十分有利，目標清楚，答案才會有。

定制渠道化進化的基本邏輯

我僅就一個問題來分析，那就是定制渠道化發(fā)展傾向，為什么定制企業(yè)會有渠道化方向發(fā)展的沖動，這個問題基于三個方面，

第一個方面是用戶的需求，如果沒有用戶對空間系統(tǒng)化解決方案的需求，定制家居渠道化便無從談起。據(jù)統(tǒng)計，整個家居產(chǎn)業(yè)近幾年的平均增長率不到10%，而整個定制家居品類行業(yè)平均增長率在30%以上，這說明，定制家居企業(yè)的發(fā)展，部分是增量市場的增長，但更多的已經(jīng)進入到存量市場的增長，而這個存量市場是需要重新定義的存量市場，是原來屬于所謂成品家具的市場，被定制行業(yè)重新定義為全屋定制市場后的增長，其結(jié)果是整體市場增長率并不高，但全屋定制增長率任然非?？捎^。

 第二個是定制的入口屬性所決定。由于定制是介于硬裝和軟裝之間的過度狀態(tài)，天然對后端眾多軟裝產(chǎn)品具有引流功能，對于那些有實力轉(zhuǎn)化這些流量的企業(yè)，增加品類擴大單個用戶的價值，就是最自然的選擇。但這個轉(zhuǎn)化能力，并不是所有的定制企業(yè)都具備。同樣定制企業(yè)，規(guī)模不同，基因不同，能力也不同，互聯(lián)網(wǎng)屬性更強的定制企業(yè)，在這個方面具備更大的優(yōu)勢。

第三是競爭使然。由于定制企業(yè)野蠻生長，互不越界的時代已經(jīng)過去，定制企業(yè)的層次已經(jīng)變得分明，巨頭，第二陣營，第三陣營，其他陣營等。巨頭之后的多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小，以單品發(fā)展的居多，在新的競爭形勢下，發(fā)展變得困難。

巨頭，或者部分第二陣營定制企業(yè)，為了應對更激烈的競爭，爭相希望獲得規(guī)模優(yōu)勢，不斷擴充品類，多數(shù)企業(yè)擴充品類變成品類疊加，并沒有形成聚合效應，各品類之間的化學反應較差，導致各品類單獨發(fā)展，單獨招商，單獨營運，渠道擴充慢，現(xiàn)有渠道也多數(shù)不兼容，這是絕大部分定制企業(yè)品類擴充的結(jié)果，擴張品類雖然銷量增加，但很多新增品類很長時間都是虧損狀態(tài)。

對于巨頭上市企業(yè)，出于業(yè)績需要，擴張品類增加銷量也是逼不得已。如果巨頭企業(yè)中有的擴張品類，有的不擴張，最后的差距將會產(chǎn)生原子彈爆炸的臨界效應，規(guī)模不斷擴大所帶來的能量累積將會使企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)生質(zhì)變。這就是今天巨頭競爭，不斷擴張渠道，擴大店面，擴大營銷，目的都是希望快速擴大規(guī)模，由于巨頭的快速擴張，巨頭之后很多定制企業(yè)都壓力山大。但這是沒有辦法的事情。

中國式宜家的可能屬性

巨頭品類擴張的結(jié)果，其中演進路徑之一，就是變成渠道品牌，是帶有生產(chǎn)系統(tǒng)的零售企業(yè)，形成重服務的“中國式宜家”。在這一點上，尚品宅配的舉措，更適應這種模型的進化，不管是廣州的東寶店，還是上海開設的超集店，都有這種進化的雛形。

還有比如定制企業(yè)，上市公司德爾地板全資企業(yè)百得勝，也在嘗試類似渠道化的進化，提出小家居模式，開創(chuàng)了“輕資產(chǎn)運營，低成本擴張”的小家居模式。

據(jù)百得勝執(zhí)行總裁張健介紹，百得勝的小家居模式是基于阿里參謀長曾鳴教授提出的S2b平臺邏輯，通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同的方式進行擴張。除百得勝的定制衣柜外，目前整合的丹得櫥柜、韓居麗格木門、雅露斯定制軟體家具、榮字興門窗、橙舍的畫、柏爾地板等十大品類全部采取雙方聯(lián)合控股的方式，統(tǒng)一以百得勝品牌進入市場，以有限的資本投入，完成多品類整合，從單品定制走向全屋定制、產(chǎn)品售賣走向空間售賣。百得勝的進化應該說剛剛開始，但都反應了部分定制企業(yè)走向渠道化的傾向。