一個項目實施階段的開始，并非在那隆重的啟動會，早在合同簽訂那一刻就開始了。ERP系統(tǒng)的上線，實現(xiàn)了物料編碼化、單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化。那管理層在這個過程中應(yīng)該注重幾方面：

領(lǐng)導(dǎo)親自監(jiān)督項目實施

沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持，項目就不能順利推行。系統(tǒng)的流程改變、部門的框架調(diào)整等問題會觸發(fā)利益鏈條從而變成阻力和干擾。ERP項目失敗本質(zhì)在“人”，不能適應(yīng)公司ERP建設(shè)的應(yīng)當(dāng)讓賢，不論資歷職務(wù)和貢獻(xiàn)。

作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)首先表明支持ERP項目，給項目人員信心。例如，在項目會議的時候親自出席，與項目組成員一起討論問題，全力支持。而ERP項目經(jīng)理，也要想方設(shè)法爭取領(lǐng)導(dǎo)支持。實施過程中，遇到進(jìn)度上的問題、難以決策的問題要隨時匯報，讓領(lǐng)導(dǎo)感同身受參與到項目里來。只有領(lǐng)導(dǎo)真的懂了重視起來，才有決策。例如，嚴(yán)格按照系統(tǒng)運行、不借口拒絕使用系統(tǒng)、所有部門的配合。決心和執(zhí)行決定了ERP的成功。

擁有的團隊要過硬

在實施ERP過程中，最常被考慮的是聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理實施。但是因為穩(wěn)定性問題或不熟悉公司運作，矛盾容易激化。因此這時公司應(yīng)該組織一支各崗位上的骨干精英隊伍，配合基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集推廣和應(yīng)用。這些骨干人員往往起到了核心作用。

溝通協(xié)調(diào)配合讓干勁十足

項目在運行過程中的內(nèi)部配合協(xié)調(diào)及溝通非常重要。在遇到問題的時候，大家往往脾氣急躁，這時候首先項目經(jīng)理就需要冷靜克制。主管的號召力要讓所有人感到團隊的凝聚力，每個人并不是孤立的，要相互配合支持。另外就是除了工作之外，生活上也要和同事盡量互動，例如組織聚餐、郊游等。既放松了精神，還促進(jìn)了團隊間的溝通，加深感情共同面對工作上的難題。在無形的工作壓力下，使得同事之間凝聚同心，發(fā)揮十足干勁。

全面記錄反復(fù)培訓(xùn)是標(biāo)配

項目實施是一個從不了解到了解的慢慢深入的過程。在這過程中就需要反復(fù)的進(jìn)行培訓(xùn)，并且記錄下各種大大小小的注意事項和文檔。除了對內(nèi)部的培訓(xùn)，對供應(yīng)商也是重要的環(huán)節(jié)。舉個例子，錄入系統(tǒng)的單據(jù)要有嚴(yán)格的格式要求，確保能夠準(zhǔn)確錄入。所以很有必要組織起供應(yīng)商的培訓(xùn)交流會，讓他們意識到企業(yè)發(fā)展必須要信息化。只有加深認(rèn)識才能使系統(tǒng)穩(wěn)定。此外，項目還應(yīng)該有專屬的文員記錄，負(fù)責(zé)整個流程中大小文檔處理。記錄可以更方便更好的讓相關(guān)負(fù)責(zé)人監(jiān)督，跟進(jìn)問題，保證了項目踏實的推進(jìn)。